一、突破低成本依赖症、回归人本价值，是实现创新升级亟待跨越的关口

　　无论是传统制造业还是基础服务业，劳动密集的基本特征使其对成本具有天然的高度敏感性。长期以来我国企业在享受劳动力红利的同时，也深深地陷入了“低（劳动力）成本依赖症”：在追求低成本红利快速变现的短期冲刺中，企业往往忽视了对人力资本的长期积累，从而抑制了在国际产业分工中从价值末端向高附加值、高技术含量上游环节逆袭升级的内生能力，这成为阻滞产业升级、企业创新的重要因素。

　　另一方面，针对高新技术新兴产业而言，以人力资本为根本载体的智能资源更是支撑其创新发展的核心要素。但对于当前我国的高新技术产业而言，在“重”和“轻”两种典型的产业创新上也面临着巨大的人力资本挑战。首先，大部分国家级重大创新及高科技重工制造业的创新转化，仍然是以新版本的举国体制在推进，并以体制内的产业集团军为主力。这意味着外部的制度性利好效应可能会在一定程度上覆盖这些企业创新能力的自生性，体制性的激励约束又往往使人力资本的创新价值难以充分变现，创新的持续性存在挑战。其次，对于基于互联网信息技术及深度市场化竞争而快速成长的新兴行业和企业，人力资本的创新价值显而易见，但所谓白领精英们普遍过劳、过度消耗的情况也是触目惊心，看起来的体面报酬其实不过是在为人力资本的快速折旧买单。

　　特别是近年来，来自人力资源市场结构性变化及劳动法律规制强化带来的多重压力，已经使各类企业皆面临着人力资源成本刚性升级的巨大挑战。如相关数据显示，过去十余年来我国（非农产业）员工的工资水平总体上也实现了年均10%左右的增长，劳动力成本增速显着高于发达国家。中国人民大学企业创新与竞争力研究中心（RCCIC）最新的调查结果也显示，有超过97%的企业反映人工成本体现出强劲的上涨趋势, 保守估计企业过去三年人工成本的年均增长幅度约为15%左右。但同时，如世界银行相关报告显示，我国在人力资本投资、劳动生产率及人力资本贡献率等方面却仍然在全球范围内处于较低的水平，到2010年我国的劳动生产率只相当美国的1/12，日本的1/11，比印度、巴西等拉美以及中东地区国家都低。显然，无论是对劳动力低成本的路径依赖，还是对人力资本的高强度剥夺，都成为制约我国企业效能提升和创新发展的重要障碍，亟待突破。

　　二、通过管理创新激活人才红利、驱动创新升级

　　回归根本，人力资源无疑是创新的原生动力和第一资源，逐步提高和强化人力资本（相对于资本或外生政策）在创新中作用的过程，其实就是不断实现创新能力自生化和内生化的过程，这也对创新和优化企业人力资源的开发与管理机制提出了新的要求。当然，人力资源模式的创新是一个系统工程，但笔者认为以下四个方面可能是亟待突破的抓手：

　　第一，强化人力资本的长期投资积累、提高人力资本开发的深度和精度。如前所述，当前我国的人力资本投资水平在总量上普遍性不足、在增量上精准度不够。据经济学家Heckman的估算，我国人力资本公共投资水平不仅远低于欧美等发达国家和地区，也低于世界各国的平均投资水平。从企业层面看，企业对人力资源开发的投入占销售收入3‰以上的仅为8.7%，投入占0.5‰以下的企业则占到48.2%。特别对于创新而言，对研发本身的投入以及对人力资本的投入具有同样的重要性和长期属性。正如创新中着名的“十年规则”所发现的，大多数显着性的创新其实都是在特定的专业领域内经过平均十年左右的深度积累后发生的。产业领域的创新绝非无中生有的异想天开、也极少是来自灵光乍现的妙手偶得，绝大多数都来自于专业化的持续改进以及长期积累后的差异化突破。所以不论是进行渐进性创新还是追求突破式创新，对人力资本的长期投资和存量充实都是一个基本要求。

　　从人力资本投入结构和增量优化的角度而言，在企业资源约束有限的情况下，要持续提高人才开发的深度和精度。前者即优先强化人力资本的专业化深度，回归专业主义是创新的前提，创新其实并不需要过度的个体“复合化”，而更多来自多样性的专业化个体相互之间的化合。后者则要求企业进一步提高对人力资本异质性的识别，对作为企业重要技术和智能载体的核心人力资本要重点维系和开发，进行差异化的人才投入和管理策略。

　　第二，强化人力资本的产权保护与价值转化；创新实施权益性、分享性的激励机制。对人力资本产权的保护是对知识产权保护的重要基点。企业要充分意识到，企业核心技术或管理能力的竞争其最直接的体现形式就是对核心人才的竞争。对于技术智能资源含量高的核心人才的维系与激励，是涉及到企业保有和提升自身核心能力的关键。而且在当前时代，高端创新性人才的流动在全球范围内都是无边界的，其人力资本价值变现的平台更加开阔，人力资本的产权效应日渐强势。诸如针对核心人才的白热化竞争带来的人才价格战、人力资本过度定价等现象，在一定意义上就是在以企业和股东价值来为人力资本产权买单，是人力资本对资本的“剥削”。与其被动竞争，不如主动让渡、长期锁定，包括股权、期权、虚拟期权、绩效单元奖励以及收益分享等等多种形式的权益性、分享性的激励机制，亟待在我国企业中实践，特别是随着我国企业在混合所有制治理机制上的发展，为进一步实施基于人力资本产权的权益性激励机制提供了契机和空间，企业自身更应敏锐把握积极探索。

　　第三，激活群众智慧，让创新自下而上持续涌现。创新并不是少数人的专属，也不仅仅是技术或产品方面的突破。对企业而言，要打通从技术、产品创新到商业模式变革、创新成果转化的创新全链条，更需要构建全方位的协同创新能力，更需要激活各层次、各职能的人员充分参与，将自上而下的创新引领与自下而上的创新涌现有效结合。这需要我国企业在竞争和变革中更新和突破传统认知中的威权性组织文化，并通过大力实施多样化的授权、参与及学习性机制来充分激活组织内部的智慧。大多数领先性企业也都在以不同方式设计和实践这些机制，如早期GE通过workout(群策群力)方法打破组织边界、去除大组织的官僚化，让大企业变得透明、高效和灵活；联想集团通过“复盘”方法论，快速行动、深度反思，在持续的总结教训、积累经验中把握规律、锐意变革；吉利集团通过“提案管理”、“问题票制度”等长效机制的建设把发言权、建议权、行动权下放给基层和一线员工，让部门为一线服务、领导为员工服务；海底捞为客户服务的各种细致入微的举措，绝大多数都来自天天与客户面对面互动的基层员工们；中兴通讯则将组织内部的沟通协同实现深度的网络化，信息平台成为跨层次、跨部门沟通、共享和协同创新的平台。海尔集团更是对经营和组织模式进行了大刀阔斧的变革，通过“自主经营体”方式充分激活员工的自驱动力，让员工或团队自主创新创业、成为自己的CEO……等等。特别在互联网时代，每个人都可能成为创新的节点，不仅用好员工的手脚、更用好员工的头脑，让创新“众化”、“泛在化”，将“微创新”激活汇聚。